Prozesserneuerung, Digitalisierung und Change Management
Prozessmanagement wird heutzutage vielfach als Vehikel zur Digitalisierung betrachtet, sogn. agile Prozesse bilden dabei ein wichtiges Merkmal.
Im Rahmen der Digitalisierung markiert die Automatisierung von (nicht nur technischen, sondern auch von komplexen Geschäfts-) Prozessen eine wichtige Zielrichtung und unterstützt die geforderte Transformation: Kundenzentriert, flexibel und belastbar sollen sie eine schnelle Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen erlauben.
Die Vorteile eine solchen Lösung sind unbestritten, lassen sich doch damit die Kundenbedürfnisse tatsächlich in den Vordergrund stellen, die Personal- und Ressourcenplanung optimieren und auch vorhandene Prozessrisiken minimieren. Vor allem gilt es auch die Möglichkeiten einer flexiblen Auslastung der Prozesse auszuloten und die Voraussetzungen für kurzfristige Prozessadjustierungen zu berücksichtigen. Damit einhergehende Kosteneinsparungen bilden ein wichtiges Argument.
Allerdings können auch gravierende Nachteile entstehen, wenn eine Automatisierung auf einem oberflächlichen bzw. mangelhaften Verständnis der Prozesse beruht. In diesem Falle werden bestenfalls bestehende Potentiale nicht genutzt, im Worst Case aber noch zusätzliche Prozessrisiken eingebaut. Dies kann sich z.B. in tatsächlich höheren Prozesskosten niederschlagen oder erst bei späteren Belastungssituationen zu Tage treten.
Prozessmodellierung als Grundlage für Prozessveränderungen
Unabhängig von der konkreten Entscheidung zum Grad der Automatisierung eines Prozesses im Einzelfall (z.B. mittels Workflow Engine), ist ein möglichst vollständiger Überblick über die vorhandenen Prozesse vorteilhaft (zumindest aber für eine Gruppe zusammenhängender Prozesse). Digitalisierung ist eben kein Ersatz für klar definierte Geschäftsprozesse, letztere sind eher die Voraussetzung. Über alle Prozesse gesehen bietet sich ohnehin oftmals ein ‘hybrider’ Ansatz mit einer optimalen Kombination aus automatisierten, teilautomatisierten und manuellen Prozessen an.
Um den Gesamtüberblick zu erhalten müssen die Prozesse nicht im Detail erfasst und dokumentiert werden, sondern es genügt eine Darstellung auf einem höheren Level (Verfahrensanweisung). Für den zu automatisierenden Prozess hingegen empfiehlt sich eine Analyse und Dokumentation im Detail, bevor die Frage einer Automatisierung entschieden wird.
Die Vorteile einer durchgängigen Dokumentation der Geschäftsprozesse (ein nicht zu unterschätzender Vorteil per se) liegen nicht nur darin, dass sich damit einzelne Verbesserungspotentiale besser beurteilen und nutzen lassen, sondern auch im Sinne eines Reengineering konsequent end-to-end gedacht und gestaltet werden können. Mit klaren Prozessverantwortungen (inkl. Schnittstellen) lassen sich die vorhandenen Potentiale in den Prozessen auch zukünftig sichern. Zentral ist, dass die Modellierung immer verständlich und eindeutig bleibt und nicht zum Selbstzweck wird: Sie soll nur so detailliert wie nötig sein, aber möglichst so grob wie möglich.
Prozessemodellierung, GRC und Best Practise
Der Dokumentation und Bewirtschaftung der Prozesse kommt auch aus regulatorischer Hinsicht eine immer grössere Bedeutung zu. Dies zeigt sich vor allem in den Regelungen für Governance, Risk & Compliance (GRC), die immer mehr Transparenz über die bestehenden Geschäftsprozesse fordern.
Welche Rolle spielen dabei Industrie Best Practise? Wieweit sollen sie die Blaupause für die eigenen Prozesse bilden? Natürlich ist es wichtig, die Industrie Best Practises zu kennen. Es ist aber auch notwendig, auf die eigenen Stärken zu fokussieren und sie vor dem Hintergrund von Best Practise zu interpretieren.
Prozessveränderungen als Change
Vorgehen und Systematik einer Prozessmodellierung (Prozessmodell, Prozessanalyse, Werkzeuge) sind seit Jahren weitgehend etabliert. Weniger etabliert ist als Erfolgsfaktor die systematische Einbindung der Mitarbeiter, nicht nur bei der Prozessanalyse (mittels Workshop, Interview) sondern auch bei der Lösungsentwicklung. Hier muss man sich vor Augen halten, dass die MA nicht nur die Prozesse im Detail kennen (und somit auch die vorhandenen Schwachstellen) sondern auch deren Optimierungspotentiale. Zudem sollen die MA die künftigen Prozesse mittragen und umsetzen. Dazu genügen neue Ablaufbeschreibungen alleine nicht.
Struktur- und Prozessveränderungen verlangen immer auch nach einem Change im Mindset : Dieser gelingt aber nur, wenn die logischen Phasen eines Changes berücksichtigt werden (unfreeze – change – freeze). Werden die MA als Teil der neuen Lösung betrachtet, lassen sich Ängste und Widerstände reduzieren. Ideen und Erfahrung der betroffenen Mitarbeiter sollten deshalb unbedingt von Beginn weg eingebunden werden; dies setzt voraus, dem Veränderungsprozesse insgesamt Zeit zu geben und die neuen Prozesse auch sorgfältig zu schulen. Insbesondere bei kritischen Prozessen, die ein hohes Reputationsrisiko beinhalten, macht eine fundierte Einführung und Schulung den grossen Unterschied. Schlussendlich gilt: ein guter gestalteter Prozess, der nicht konsequent angewendet wird, liefert genauso unzureichende Ergebnisse wie ein fehlerhaft gestalteter Prozess.
PAS project GmbH bringt fundiertes Know-how aus der Leitung und Durchführung von Prozessprojekten in verschiedenen Branchen zur Lösung Ihrer Aufgabenstellungen auf den Punkt. Beispiele dafür sind verschiedene Prozesse bei Sammelstiftungen und bei der Reorganisation von diversen Businessprozessen z.B. im IT Bereich. Das dafür notwendige Change Know-how konnte PAS u.a. auch bei verschiedenen Ausbildungsmassnahmen unter Beweis stellen.